AOK Rheinland-Pfalz/Saarland

Führungskulturentwicklung mit „WIRksam Führen“.

Mit dem Fachkräftemangel in Deutschland hat sich dieses Paradigma verschärft: Laut aktueller Gespräche sind viele gesetzliche Krankenversicherer mit Problemen bei der Besetzung offener Stellen konfrontiert.
Parallel steigen die Ansprüche der Mitarbeitenden: Flexible Arbeitszeiten, moderne Arbeitsbedingungen, Weiterbildungsmöglichkeiten und eine wertschätzende Unternehmenskultur sind heute oft Grundvoraussetzungen für Fachkräfte, die es zu gestalten gilt. Und zugleich wächst die Komplexität der Anforderungen — nicht nur bezüglich Kunden und regulatorischer Rahmen, sondern auch in internen Prozessen, Digitalisierung, Spezialisierung und Strukturierung der AOKs. „Je mehr KI in den AOKs Einzug hält, desto größer wird der Veränderungsdruck. Bevor der Nutzen überwiegt, müssen Führungskräfte in vielen Bereichen enorme Anstrengungen leisten.“ sagte kürzlich eine Teilnehmerin in einem Workshop.

In diesem sich wandelnden Umfeld wird klar: Das Fach- und Beratungswissen allein reicht nicht mehr, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, Mitarbeitende zu binden und das eigene Wachstum nicht zu gefährden, brauchen Unternehmen zunehmend moderne Führung — mit klaren Strukturen, gelebter Kultur und einem Bewusstsein für Mitarbeiterentwicklung.

führungsresonanz im dialog

Schon vor vielen Jahren haben große, international tätige Beratungs-, Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften begonnen, Führung systematisch zu denken. Damit reagierten sie auf zunehmende Anforderungen: wachsende Belegschaften, internationale Teams, differenzierte Mandantenstrukturen und komplexe interne Prozesse. Für sie wurde Mitarbeiterführung nicht mehr „nebenbei mitgemanagt“, sondern als strategischer Erfolgsfaktor erkannt — mit eigener Zeit, Ressourcen und Konzepten.

Doch selbst bei diesen Gesellschaften bleibt Führung teilweise auch heute immer noch ein „zweiter Job“: Der Mandant und seine Betreuung haben weiterhin Priorität. Führung kann so leicht zur Nebensache werden — insbesondere wenn keine klaren Leitlinien existieren, keine Ausbildung im Bereich Führung stattfindet oder das Thema weder strukturiert noch langfristig verankert wird.

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels und der steigenden Bedeutung von Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur wird von vielen dieser großen Häuser erwartet, dass sie noch intensiver in Führung investieren — durch Coaching, Weiterbildung, strukturierte Leadership-Programme oder verbindliche Führungsleitlinien. Hier gilt es auch neben dem Leitbild klare Rituale zu schaffen, um diese Leitlinien erlebbar zu machen. Das sind klar vereinbarte Meetings- und Mitarbeitendengespräche. Einen guten Effekt erzielt man dadurch, in dem Unternehmen insbesondere die neuen Mitarbeitenden darin unterrichten, welches Versprechen das Unternehmen ihnen in guter Führung durch die vereinbarten Leitlinien gibt. Das allein reicht natürlich nicht! Regelmäßige ‚Soundingsessions‘ machen sichtbar, ob das Versprechen an die Mitarbeitenden wirklich eingelöst wurde. Typische Fragen sind dabei:

🟡 Wie hast Du Deine Einarbeitung erlebt?

🟡 Wie hast Du Feedbackgespräche erlebt….?

🟡 Welche Bestätigungen und Wünsche hast Du an Deine Führungskraft? etc.

Die Vorstände oder / und die Personalleitung erhalten so eine direkte Rückmeldung zu der Umsetzung der Führungsleitlinien und können dann handeln, wenn Nachholbedarf an der einen oder anderen Stelle besteht. 

Der wichtigere Effekt ist aber, dass aufgrund der Dialoge die Führungskraft selbst meist achtsamer in der Führung ist und das Versprechen, was an die Mitarbeitenden gegeben wurde, aktiver vor Augen hat. Durch diesen Dialog kann aus einem Monitoring-Prozess ein selbständiger Entwicklungsprozess werden.

In solchen Häusern kann eine bewusste Führungskultur über den Fortbestand entscheiden: Gute Führung heißt hier, nicht nur Kundenbedürfnisse  und fachliche Leistung zu managen, sondern ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich entwickeln, motiviert bleiben und langfristig im Unternehmen bleiben wollen – und das spüren auch die Kunden.

Warum heute mehr denn je in Führung investieren sinnvoll ist

Bindung von Mitarbeitenden vor Rekrutierung:
In Zeiten, in denen Fachkräfte rar sind, wird es wichtiger, bestehende Mitarbeitende zu halten.  Eine gute Führungskultur wirkt nicht nur motivierend, sondern bindet Talente langfristig.

🟡 Wettbewerb um Mitarbeitende verlangt Flexibilität und moderne Arbeitskultur: Die Digitalisierung, neue Arbeitsformen, Homeoffice und andere moderne Arbeitsbedingungen sind längst keine „Extras“ mehr, sondern zentrale Erwartung vieler Bewerber.

🟡 Komplexität und steigende Anforderungen an Prozesse: Das regulatorische Umfeld, die Digitalisierung, internationale Mandate und Spezialthemen verlangen mehr Koordination, Spezialisierung und Teamarbeit — ohne gute Führung droht Überlastung und Ineffizienz.

🟡Kunden erwarten zunehmend „gute“ Beratung. Das ist nicht neu, aber entscheidender als das, „WAS“ wir am Kunden machen, ist die Frage, „WIE“ wir es machen. Um dieser Kunden-Bindungs-Rolle gerecht zu werden, braucht es stabile interne Strukturen und motivierte Mitarbeitende — beides hängt stark von guter Führung ab.

In diesem Wandel kann ein Partner wie ifsm einen wertvollen Beitrag leisten — durch die Begleitung beim Aufbau von Führungsleitbildern, Trainings, Change-Prozessen und nachhaltiger Personalentwicklung.

In dieser ifsm-Sondernews für die AOKs stellen wir Ihnen zwei Kundenstimmen und Praxisberichte zusammen, die Ihnen ein Beispiel unserer Arbeit geben soll. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage.

Anfang März fand in Lahnstein mit allen Führungskräften und den Vorständen der AOK Rheinland-Pfalz/Saarland die Camp26 Großgruppenveranstaltung zum Thema „WIRksam führen – #dialogisch #persönlich #lösungsorientiert“ statt, der momentane Höhepunkt einer Führungskräftequalifizierung mit ifsm über alle hierarchischen Ebenen im Rahmen des Kulturprozesses der AOK „Gemeinsam auf KulTOUR“

Der gemeinsame AOK RPS & ifsm Start war im Jahr 2021, das Projekt „Führungskulturentwicklung“ wurde von Dr. Martina Niemeyer initiiert und über die ganzen Jahre von ihr, dem Vorstandskollegen Udo Hoffmann und dem internen Personalentwicklungsteam getragen.

Zitat von Frau Dr. Niemeyer:

  „Wir können den Anforderungen des Marktes für neue Mitarbeitende, den neuen Generationen und den Kunden nur nachhaltig mehr als gerecht werden, wenn wir in unsere Führungskultur immer wieder neu ausrichten. Im Kern geht es uns darum, unser gemeinsames Verständnis von Führung weiter zu schärfen auf Basis unserer Grundsätze Führung und Zusammenarbeit. „WIRksam führen bedeutet für uns dabei vor allem: Klarheit in Prioritäten schaffen, Verantwortung übernehmen, mutig entscheiden und Menschen befähigen statt kontrollieren  .“

Von Anfang an stand eine entscheidende Frage im Raum: kann man Führungskultur entwickeln, in dem man dies als Führungsaufgabe verordnet? Ist das vielleicht ein Widerspruch? Aus systemischer Sicht kann man keine Kultur verordnen, sondern nur Bedingungen schaffen, unter denen sich die Kultur anders entwickeln kann. Nach dem Systemtheoretiker Niklas Luhmann ist Kultur nicht „was Leute denken“, sondern was sich kommunikativ stabil wiederholt, und das Veränderung nicht durch Ansagen passiert, sondern durch veränderte Anschlusskommunikation. Eine Führungskultur im klassischen Sinne „einführen“ (Top-down) wird daher nicht direkt funktionieren, sondern es geht darum, einen nachhaltigen, langjährigen Prozess mit dem Ziel, Führungsmuster zu stören.

Es braucht somit Zeit. Warum? Hier ein paar Gründe:

1. Gerade in Unternehmen mit einer langen, hierarchischen Tradition gibt es tief verankerte Kommunikations- und Verhaltensmuster, bestehend aus Gewohnheiten, Denkmustern und unausgesprochenen Regeln. Diese Muster in neue Verhaltensmuster zu transformieren, braucht einfach Zeit.

2. Menschen reagieren oft mit Skepsis auf Veränderungen. Die angelernten Verhaltensmuster, die Prozesse und Strukturen geben vielen Sicherheit. In der Veränderung geht es darum, immer und immer wieder Unsicherheit zu thematisieren, abzubauen und Akzeptanz zu schaffen. Speziell bei den Themen Eigenverantwortung und Selbstorganisation ist dies oft zu spüren. Auch das braucht Zeit.

3. Glaubwürdigkeit entsteht durch Konsistenz. Oft haben Menschen in Unternehmen schon das eine oder andere Projekt kommen und gehen sehen, speziell bei neuen Führungsleitlinien und Werten, die bei der AOK RPS die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit sind. Mitarbeitende, aber auch Führungskräfte beobachten genau, ob „obere“ Führungskräfte, meist eine Hierarchieebene höher, wie diese die neuen Werte und die Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit dauerhaft vorleben. Langsam, nach und nach entsteht somit Vertrauen, wenn neues Verhalten über eine lange Zeit hinweg stimmig bleibt.

4. Veränderungen brauchen Wiederholung und somit müssen die Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit, die Werte etc. kontinuierlich trainiert, angewendet und reflektiert werden. Es braucht immer wieder Impulse aus den unterschiedlichen Richtungen.

5. Neue Führungskultur zeigt sich in neuen Prozessen, wenn das Thema sich dann auch z. B. im Recruiting, Onboarding, in der AZUBI Qualifizierung etabliert hat.

Wir waren uns damals einig: Schnell geht das nicht. Für den Wandel von einer bisher eher hierarchischen, konservativen Führung hin zu einem partizipativen Führungsstil planten wir mind. 5 bis 7 Jahre ein. Auf diesem Weg, den wir gemeinsam 2021 starteten, war ein Ziel, immer wiederkehrende Störimpulse zu setzen, auf unterschiedlichen Ebenen, extern und intern, um diese Kultur entstehen zu lassen. Es ging und geht also um ein Dranbleiben und immer wieder zeigen, dass das Thema präsent ist.

Wir starteten 2021 mit einer Infoveranstaltung, dem Kick Off, für die obersten beiden Führungsebenen (F1, L1) und die Vorstände. In drei Modulen über mehrere Monate, mit Themen wie

🟡 Systemische Führung und Persönlichkeit
🟡 Führen von Mitarbeitenden
🟡 Team- und Unternehmensführung

ging die oberste Führungsebene an den Start. Zwischen den Modulen tauschten sich die Führungskräfte in Lerngruppen aus, reflektierten gemeinsam die Umsetzungsergebnisse und unterstützen sich mittels kollegialer Beratung. Zentrales Element über alle Module war das Thema „Innere Haltung und Rolle“, damit die Führungskräfte dieser beiden Ebenen (F1, L1) und der Vorstand  mit gutem Beispiel vorangehen, auch um den nachfolgenden Roll Out begleiten zu können.

Danach erfolgte der Roll Out mit der zweiten Welle 2023: Start mit der Ebene L2 (Abteilungsleitungen), gefolgt von der dritten Welle 2024 / 2025 mit der Ebene L3 (Teamleitungen).

Ziele waren ein einheitliches Führungsverständnis aufzubauen, ebenso eine gemeinsame Sprache von Modellen, Vorgehensweisen u.v.m.. Wichtig für eine nachhaltige Umsetzung war von Anfang an

🟡 eine enge Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung der AOK RPS und dem Team „KULTour“, die das interne Kultur-Projekt forcieren.
🟡 die Zusammenarbeit mit den internen PErsonalentwicklungstrainern und -trainerinnen, so dass jeder Workshop ab dem Roll Out mit einer internen und einer externen Person durchgeführt werden konnte.
🟡 eine permanente Abstimmung mit dem Vorstand , die das Projekt die gesamte Zeit eng begleiteten.

Gerade die Zusammenarbeit mit dem internen Trainer- und Trainerinnenteam schaffte eine sehr gute Grundlage, damit die Themen nach dem Roll-Out mit dem Mindset, der gefundenen „Sprache“ intern fortgeführt werden konnten. Auf was wurde in den Workshops und auch asynchron außerhalb der Workshops fokussiert?

a) Irritation statt Anweisung

• Weg von einer reinen Anweisung hin zu einer coachenden Haltung:
  • Einführung von teilweise neuen Perspektiven, z. B. durch Fragen führen und neuen Feedbackformaten.
  • Führung durch „Routinen stören“, damit Neues entstehen kann – mehr Fokus auf „Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Selbstreflexionsfähigkeit“

b) Reflexionsräume schaffen

• Führungskräfte lernten, ihr eigenes Handeln zu beobachten, z. B. mittels
  • kollegialer Beratung in den Lerngruppen
  • Supervision
  • systemischen Workshops,
• …damit sie diese Erkenntnisse bei der Führung umsetzen können.

c) Strukturen und Mindset

• Durch die Förderung der Eigenverantwortung und Selbstorganisation wurde mehr Verantwortung delegiert, ebenso neue Entscheidungsräume gegeben, sowie Verantwortlichkeiten neu definiert.

d) Paradoxien aushalten

Systemisch gedacht gibt es keine „perfekte oder richtige“ Führung. In der Qualifizierung und über die Zeit hinweg wurden folgende Punkte in den Workshops, in den Lerngruppen und bei Bedarf in Einzelcoachings thematisiert:

• Weg von reiner Kontrolle hin zu mehr Vertrauen
• Weg von reinem Denken in Stabilität und Sicherheit hin zu einem Denken in Veränderung
• Weg von der Hierarchie hin zur Förderung von Selbstorganisation

Auf dem Weg von der alten in die neue Welt, waren das sicherlich große Spannungsfelder und es galt immer, mit dieser Spannung produktiv umgehen.

Interne Begleitung als Treiber der Nachhaltigkeit

Als externes Unternehmen war es uns von Anfang an wichtig, dass das interne Trainer- und Trainerinnenteam aktiv in das Projekt involviert war, denn wer kennt die AOK RPS besser als Menschen, die seit Jahren interne Workshops und Trainings durchführen. Wie war die Vorgehensweise:

• Wir haben gemeinsam die Workshops entwickelt
• In den Workshops haben wir die Trainings als Tandem gestaltet
• Wir sicherten gemeinsam eine hohe Qualität in den Workshops durch regelmäßige Besprechungen.

Nach den Trainings war ein wesentlicher Treiber einer nachhaltigen Umsetzung, dass das interne Trainer- und Trainer:innenteam das Projekt weiter am Laufen hielt. Es wurden folgende Programme, für ein „Dranbleiben“ und einer nachhaltigen Umsetzung des Führungskulturprogramms entwickelt und durchgeführt:

• Seit August 2024 gibt es ein Onboarding-Coaching für neue Führungskräfte, in der die Themen aus WIRksam Führen einfließen
• Darüber hinaus wurden einzelner Bausteine, sogenannte Nuggets, angeboten, wie z. B.
  • WIRksame Selbstführung in vier Bausteinen, in Online- und Präsenzmodulen
  • Positiv Leadership als Tagesveranstaltung
  • Teamcoaching: WIRksam im Team
  • WIRksame Impulse: Vorträge von externen Referenten
• Geplante Bausteine, die jetzt geplant sind.
  • Integration von WIRksam führen in den Recruiting-Prozess

Während der ganzen Zeit forderte Frau Dr. Niemeyer immer wieder ein „Dranbleiben“ ein. Die Vostandsvorsitzende reflektierte deren eigenes Verhalten und bat immer wieder um Feedback, denn nur gemeinsam geht es in Richtung Ziel.

Kommen wir jetzt wieder zu der am Anfang dargestellten Großgruppenveranstaltung Camp 26 „WIRksam führen“ mit allen 240 Führungskräften der AOK RPS, den Vorständen, der Personalentwicklung, den internen Trainern und Trainerinnen und ifsm – ein mächtiges Zeichen, welchen Stellenwert das Führungskulturprogramm im Unternehmen hat. Ziele waren, sich gemeinsam an das Erlernte und Geübte zu erinnern, die eigenen Führungsrollen daran erneut abzugleichen und in 6 Werkstätten neue Tools für den Führungsalltag zu lernen, bzw. zu festigen. Darüber hinaus reflektierten die Führungskräfte ihre bisherige Umsetzungen und erarbeiteten in den jeweiligen Geschäftsbereichen einen individuellen Aktionsplan, der im Plenum vorgestellt wurden.

Zitat von Frau Dr. Martina Niemeyer:

„Das Event hat die Führungsreise noch erlebbarer gemacht…

• gemeinsam etwas zu gestalten stärkt Zuversicht und ein Growth Mindset
• in kurzer Zeit entstand ein starkes Gemeinschaftsgefühl
• Hemmungen wurden abgebaut und eine echte Verbindung entstand

Denn Führung ist und bleibt ein gemeinsamer Lernprozess, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein.“

Wir sagen vielen Dank für die jahrelange, wertschätzende und vertrauensvolle gemeinsame Reise. Wir freuen uns auf ein Camp28.

Seit 2025 begleiten wir die AOK Baden-Württemberg bei dem Thema „Laterale Führung – sicher und souverän als Fachvorgesetze führen“. Nach einem Jahr der Zusammenarbeit, 3 Staffeln je 5 Gruppen, mit je 12 Fachvorgesetzen, ist es an der Zeit, das Projekt mit der Auftraggeberin, Frau Julia Zenker zu reflektieren. In diesem Interview mit Uwe Reusche informiert Frau Zenker über die Entscheidungsgründe für das Projekt und für sie wichtige Stellschrauben.

Uwe Reusche:

Was hat dich und die AOK BW dazu bewogen, eine Qualifizierung „Laterale Führung“ für die Fachkräfte, Fachkoordinatoren und -koordinatorinnen, Themenfelder Manager und Bereichsstragen zu planen?

Julia Zenker:

2021 haben wir mit STAGE eine große Reorganisation durchlaufen . In diesem Zuge wurden auch Führungsebenen abgebaut und Führungsspannen vergrößert. Als die Zielgruppe für unsere Führungskräfte-Akademie angepasst wurde und ausschließlich Führungskräften mit disziplinarischer Führung offen stand, wurde deutlich, dass wir eine Gruppe von Fachkräften haben, die fachlich führen und Führungskräfte mit großer Führungsspanne unterstützen, die nun keine Personalentwicklungsmaßnahme für ihre Funktion hatten.  Diese Gruppe war seit STAGE in einer neuen Rolle, wusste aber gar nicht, wie sie diese Rolle ausfüllen sollte. Ich machte in unseren 14 regionalen Bezirksdirektionen eine Bedarfsabfrage, mit dem Ergebnis, dass es mehrere Funktionen betriff, die Zielgruppe sehr groß ist und es vor allem Themen betrifft, die den Kern des Lateralen Führens beschreiben – wie nehmen ich die Menschen mit, an einer Zielsetzung zu arbeiten, wenn ich keine Weisungsbefugnis habe?

Uwe Reusche:

Was war für Euch wichtig bei der Auswahl eines Anbieters?

Julia Zenker:

Für uns war wichtig, dass wir jemanden finden, der nicht klassische Seminare durchführt, sondern mehrere Möglichkeiten des Lernens bedient und in unterschiedlichen Formaten denkt, sowie entsprechend flexibel ist. Zentral war auch, dass der Anbieter die Differenziertheit der Zielgruppe und ihre Herausforderungen erfasst und mit seinen Inhalten dennoch abholt. Das ist kein leichtes Unterfangen, da die Funktionen sehr unterschiedlich sind. Mit euch haben wir einen solchen Partner gefunden.

Uwe Reusche:

Vielen Dank! Auf welches strategisches Ziel zahlt das Projekt ein?

Julia Zenker:

Das Projekt zahlt auf unsere strategische Initiative „Veränderungsbereitschaft fördern und erhöhen“ ein, sowie auf die Zielsetzung, unsere Mitarbeiter*innen mit den in Zukunft benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten auszustatten. Es wird in Zukunft immer wichtiger sein, zu verstehen, wie man Menschen abholt, sie für die Zusammenarbeit an einer Aufgabe oder Zielstellung begeistert und sie somit lateral zu führen.

Uwe Reusche:

Was waren die Herausforderungen und wie habt ihr diese gemeistert?

Julia Zenker:

Ich wollte im ersten Durchgang zunächst mit 60 Teilnehmenden starten, die Zielgruppe war nach der Bedarfsabfrage aber rund 150 Personen groß. Es galt es zu entscheiden, mit welchen Gruppen wir zuerst starten, wo ist der „Schmerz“ am größten und die Wirkung besonders weitreichend. Ich entschied mich auf die Funktionen in den Bezirksdirektionen zu konzentrieren.

Darüber hinaus war die Terminplanung bei einer Lernreise mit 9 Bestandteilen (Präsenz, Online usf), 5 Gruppen und 3 Trainer:innen eine Herausforderung. Hier waren wir immer im engen Austausch. Mit eurer Flexibilität sowie der Entscheidung, Termine auch in die Ferienzeiten zu legen, haben wir diese Herausforderung gemeistert.

Uwe Reusche:

Wie war die Resonanz beim Start?

Julia Zenker:

Die Resonanz war enorm. Schon 3 Tage nach Öffnung der Anmeldung waren alle 60 Plätze des Programms belegt. Auch die Informationsveranstaltungen für die Führungskräfte der Teilnehmer*innen zeigten, dass hier ein großer Bedarf war.

Uwe Reusche:

Die ersten Gruppen sind gestartet – was ist dein Feedback?

Julia Zenker:

Als ich bei den ersten Gruppen dabei war, habe ich vor allem eine ungeheure Dankbarkeit für das Wahrnehmen des großen Entwicklungsbedarfs und die Schaffung eines Angebots gespürt. Damit hatte ich nicht gerechnet und war sprachlos. Entsprechend nehme ich eine hohe Verbindlichkeit bei der Teilnahme und der Arbeit in den Peer-Groups war, was mich wirklich sehr freut. Damit erreichen wir das Ziel, welches wir zum Start zusätzlich formuliert haben, nämlich das selbstorganisiertes Lernen für sich und in Peergroups stärker zu fördern und umzusetzen.

Uwe Reusche:

Wie geht die Reise weiter?

Julia Zenker:

Aktuell werte ich noch die Rückmeldungen der Gruppen der ersten Staffel aus und prüfe, welche Anpassungen ggf. für die weiteren Gruppen sinnvoll sind. Im März/April startete die 2. Staffeln mit 5 weiteren Gruppen. Im Herbst 2026 gehen wir mit der 3. Staffel und den letzten 5 Gruppen an den Start.

Julia, vielen Dank für dieses Interview und dein Vertrauen!

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