Rödl & Partner erneuert Führungsleitbild 

neuer Fokus auf „Gemeinsam, Erfolgshungrig, Weitblickend“

NorCon Beratungsgesellschaft aus Nordhorn stellt sich strategisch neu auf

ifsm als Begleiterin im Transformationsprozess

In den klassischen Beratungs-, Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskanzleien lag der Fokus über Jahrzehnte überwiegend auf fachlicher Exzellenz: Juristisches oder betriebswirtschaftliches Know-how, tiefgehende Expertise in Steuer- und Wirtschaftsprüfung, fundierte Beratungskompetenz — das waren die zentralen Qualifikationen. Doch gerade weil viele Partner und Führungskräfte ihre Laufbahn über Studium oder fachlich geprägte Ausbildung begannen, war systematische Mitarbeiterführung häufig nicht Teil der Ausbildung. Die Leitung der Kanzlei oder Gesellschaft beschränkte sich vielfach auf Mandantenarbeit, fachliche Steuerung und wirtschaftliche Verantwortung — Führung im Sinne von Personalentwicklung, Motivation, Unternehmenskultur, Miteinander war eher „nebenbei“.

Mit dem Fachkräftemangel in Deutschland hat sich dieses Paradigma verschärft: Laut einer aktuellen Umfrage sind 72,7 Prozent der Kanzleien mit Problemen bei der Besetzung offener Stellen konfrontiert.  Insbesondere kleinere und mittlere Steuerberater- und Wirtschaftsprüfungskanzleien spüren den Mangel stark.

Parallel steigen die Ansprüche der Mitarbeitenden: Flexible Arbeitszeiten, moderne Arbeitsbedingungen, Weiterbildungsmöglichkeiten und eine wertschätzende Unternehmenskultur sind heute oft Grundvoraussetzungen für Fachkräfte.  Und zugleich wächst die Komplexität der Anforderungen — nicht nur bezüglich Mandanten und regulatorischer Rahmen, sondern auch in internen Prozessen, Digitalisierung, Spezialisierung und Strukturierung der Unternehmen. „Wenn nun auch noch KI kommt, wird der Change in vielen Kanzleien auch enorme Anstrengung in der Führungsarbeit verlangen!“ sagte kürzlich ein Steuerberater einer mittelgroßen Kanzlei in einem Arbeitskreis.

In diesem sich wandelnden Umfeld wird klar: Das Fach- und Beratungswissen als Unternehmer allein reicht nicht mehr. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, Mitarbeitende zu binden und das eigene Wachstum nicht zu gefährden, brauchen Kanzleien und Beratungsfirmen zunehmend professionelle Führung — mit klaren Strukturen, gelebter Kultur und einem Bewusstsein für Mitarbeiterentwicklung.

 

Große Gesellschaften machen es vor — der Schritt zu systematischer Führung

Schon vor vielen Jahren haben große, international tätige Beratungs-, Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften begonnen, Führung systematisch zu denken. Damit reagierten sie auf zunehmende Anforderungen: wachsende Belegschaften, internationale Teams, differenzierte Mandantenstrukturen und komplexe interne Prozesse. Für sie wurde Mitarbeiterführung nicht mehr „nebenbei mitgemanagt“, sondern als strategischer Erfolgsfaktor erkannt — mit eigener Zeit, Ressourcen und Konzepten.

Doch selbst bei diesen Gesellschaften bleibt Führung teilweise auch heute immer noch ein „zweiter Job“: Der Mandant und seine Betreuung haben weiterhin Priorität. Führung kann so leicht zur Nebensache werden — insbesondere wenn keine klaren Leitlinien existieren, keine Ausbildung im Bereich Führung stattfindet oder das Thema weder strukturiert noch langfristig verankert wird.

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels und der steigenden Bedeutung von Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur wird von vielen dieser großen Häuser erwartet, dass sie noch intensiver in Führung investieren — durch Coaching, Weiterbildung, strukturierte Leadership-Programme oder verbindliche Führungsleitlinien. Hier gilt es auch neben dem Leitbild klare Rituale zu schaffen, um diese Leitlinien erlebbar zu machen. Das sind klar vereinbarte Meetings- und Mitarbeitendengespräche. Ein guten Effekt erzielt man dadurch, in dem Unternehmen insbesondere die neuen Mitarbeitenden darin unterrichten, welches Versprechen das Unternehmen Ihnen in guter Führung durch die vereinbarten Leitlinien gibt. Das allein reicht natürlich nicht! Wenn man aber diese Mitarbeitenden regelmäßig in „Soundingsessions“ befragt, ob dieses Versprechen denn eingehalten wurde:

🟡 Wie hast Du Deine Einarbeitung erlebt?

🟡 Wie hast Du Feedbackgespräche erlebt….?

Etc. erhält die Unternehmensleitung oder Personalleitung eine direkte Rückmeldung zu der Umsetzung der Führungsleitlinien und kann dann handeln, wenn Nachholbedarf an der einen oder anderen Stelle besteht. Ein Leitbildprozess beinhaltet nicht nur Kommunikation, sondern auch einen Entwicklungs- und Controllingprozess.

 

Mittelständische und kleinere Kanzleien: Bewältigung des Fachkräftemangels durch neue Führungsebenen

Für kleinere und mittelständische Kanzleien gestaltet sich die Situation besonders herausfordernd. Viele dieser Betriebe sind gezwungen, umzudenken — und setzen nun auf neue Strukturen: So wird auch hier Führung gebündelt – oft geht das einher mit einer Umstellung des internen Vergütungssystems. Außerdem denken viele Kanzleien auch an eine zweite Führungsebene, die gezielt Mitarbeinde fördert und die Herausforderungen auf der Prozessebene und bei Integration von KI-Elementen in dem operativen Einheiten begleitet. Die Anforderungen an Führung steigen damit weiter,  gerade in der Begleitung und Entwicklung von Talenten, der Einarbeitung von Quereinsteigern und der Umstellung von gelebten individuellen Arbeitsprozessen auf innovative, digitalisierte Prozesse mit einem hohen Standardisierungsanteil.

In solchen Häusern kann eine bewusste Führungskultur über den Fortbestand entscheiden: Gute Führung heißt hier, nicht nur Mandate und fachliche Leistung zu managen, sondern ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich entwickeln, motiviert bleiben und langfristig im Unternehmen bleiben wollen.

 

Warum heute mehr denn je in Führung investieren sinnvoll ist

🟡 Mitarbeiterbindung vor Rekrutierung: In Zeiten, in denen Fachkräfte rar sind, wird es wichtiger, bestehende Mitarbeitende zu halten. Laut einer Mittelstandstudie messen 63 % der Unternehmen der Mitarbeiterbindung eine große bis sehr große Bedeutung bei.  Eine gute Führungskultur wirkt nicht nur motivierend, sondern bindet Talente langfristig.

🟡 Wettbewerb um Fachkräfte verlangt Flexibilität und moderne Arbeitskultur: Die Digitalisierung, neue Arbeitsformen, Homeoffice und andere moderne Arbeitsbedingungen sind längst keine „Extras“ mehr, sondern zentrale Erwartung vieler Bewerber.

🟡 Komplexität und steigende Anforderungen an Prozesse: Das regulatorische Umfeld, die Digitalisierung, internationale Mandate und Spezialthemen verlangen mehr Koordination, Spezialisierung und Teamarbeit — ohne gute Führung droht Überlastung und Ineffizienz.

🟡 Mandanten erwarten zunehmend ganzheitliche Beratung — intern wie extern: Beratungs- oder Kanzleifirmen sind heute nicht mehr nur Dienstleister, sondern oft strategische Partner für ihre Mandanten. Um dieser Rolle gerecht zu werden, braucht es stabile interne Strukturen und motivierte Mitarbeitende — beides hängt stark von guter Führung ab.

 

Führung als strategischer Hebel — nicht nur für Großkanzleien

Wer heute in Leadership, Coaching und Kultur investiert — gewinnt nicht nur beim Recruitment und der Mitarbeiterbindung, sondern auch bei Effizienz, Mandantenzufriedenheit und nachhaltigem Wachstum.

In diesem Wandel kann ein Partner wie ifsm einen wertvollen Beitrag leisten — durch die Begleitung beim Aufbau von Führungsleitbildern, Trainings, Change-Prozessen und nachhaltiger Personalentwicklung.

In dieser ifsm-Sondernews-Beratungsbranche stellen wir Ihnen Kundenstimmen und Praxisberichte zusammen, die Ihnen ein Beispiel unserer Arbeit geben soll. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage.

Nordhorn Die NorCon Beratungsgesellschaft mit den Schwerpunkten Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung hat im vergangenen Jahr einen bedeutenden Transformationsschritt vollzogen. Anlass war der geplante Übergang von langjährigen, älteren Partnern auf eine neue Partnergeneration – ein Wechsel, der nicht nur strukturelle Veränderungen, sondern auch strategische Chancen mit sich brachte. Um diesen Prozess professionell zu gestalten, wurde ifsm beauftragt.

Strategische Neuausrichtung als Chance

Die NorCon Beratungsgesellschaft, die seit 10 Jahren erfolgreich am Markt ist und als moderne sowie digitale Kanzlei – ausgezeichnet mit dem Label „Digitale Kanzlei“ der DATEV – gilt, nutzte den Generationswechsel, um ihre Strukturen konsequent weiterzuentwickeln. Im Rahmen mehrerer Strategieworkshops und begleitender Interviews analysierte ifsm im Rahmen eines Stratgieprozesses gemeinsam mit der Kanzleiführung die bestehenden Verantwortlichkeiten und Organisationsaabläufe.

Ein zentrales Ergebnis: Die strategische und operative Führung wird künftig deutlich gestrafft und klarer definiert. Zwei der fünf verbleibenden Partner übernehmen – gemeinsam mit einer Personalleiterin – die Verantwortung für die operative und personelle Führung der Kanzlei.

Neue Teamleiterebene für mehr Klarheit und Effizienz

Um die Führung der mittlerweile rund 50 Mitarbeitenden zu verbessern und Prozesse zukünftig noch effizienter zu gestalten, wurde außerdem eine Teamleiterebene eingeführt. Diese Struktur ermöglicht eine deutlich klarere Verantwortungsverteilung, schafft mehr Transparenz und sorgt für eine engere Begleitung der Teams im Kanzleialltag.

Für die Partner selbst ergibt sich dadurch mehr Freiraum, die den Mandanten zu Gute kommen können. Sie können sich künftig stärker auf ihre Kernaufgabe – die fachlich hochwertige und persönliche Mandantenberatung – konzentrieren.

 Kick-Off im Januar und Start der Führungskräfteentwicklung

Im Januar wurde die neue Struktur im Rahmen eines großen Kick-Offs offiziell allen Mitarbeitenden vorgestellt. In den folgenden Monaten beginnt ein umfassendes Führungskräfteentwicklungsprogramm, das ifsm für die neuen Teamleiter*innen und die gesamte Kanzleiführung konzipiert. Ziel ist es, ein einheitliches Führungsverständnis zu schaffen, Rollen zu klären und die neue Organisation nachhaltig zu verankern.

 Ein wichtiger Schritt in die Zukunft

Mit dieser strategischen Neuausrichtung zeigt die NorCon Beratungsgesellschaft, wie ein Generationswechsel gezielt als Chance genutzt werden kann. Die Kombination aus klaren Führungsstrukturen, moderner Digitalisierung und professioneller Beratung legt die Grundlage für weiteres Wachstum und langfristige Stabilität. Christian Glewwe sagt zur Zusammenarbeit mit ifsm: „Mit ifsm haben wir einen sehr kompetenten Partner an der Seite, der uns in kurzer Zeit in neue effiziente Spuren gelenkt hat. Besonders hervorzuheben ist hierbei die Erfahrung aus der Steuerberatungsbranche und die hohe Coachingkompetenz.“

 

Workshop NorCon-Beratung – Strategieworkshop mit Geschäftsleitung

 

Barbara Minto entwickelte das sogenannte Pyramidenprinzip in den 1960er und 1970er Jahren als Reaktion auf ein wiederkehrendes Problem in der Beratungsbranche: Viele ihrer Kollegen bei McKinsey & Company taten sich schwer damit, komplexe Analyseergebnisse klar und überzeugend in Berichten darzustellen (Minto 2009, S. 1f). Minto, 1963 als erste weibliche Beraterin bei McKinsey eingestellt, stellte rasch fest, dass die Schwierigkeiten weniger an sprachlichen Formulierungen lagen, sondern an der fehlenden logischen Struktur des Denkens (McKinsey Alumni 2020). In ihrer Rolle als interne Schreibtrainerin reorganisierte sie immer wieder die Argumente in eingereichten Berichten und stellte fest, dass sich diese am besten in Form einer Pyramide anordnen ließen. Aus dieser Beobachtung heraus entstand die zentrale Ausgangsidee des Pyramidenprinzips: Ideen sollen in einer hierarchischen Struktur präsentiert werden, bei der alle untergeordneten Gedanken logisch zu einer übergeordneten Kernaussage beitragen (Minto 2009, S. 8–12).

Minto ging der Frage nach, wie man das Denken im Voraus strukturieren könne, bevor man mit dem Schreiben oder Präsentieren beginnt (Minto 2009, S. 5). Sie recherchierte wissenschaftliche Grundlagen zur Struktur des Denkens – von der Entwicklungspsychologie Jean Piagets bis zur Logik Aristoteles – um allgemeine Ordnungsprinzipien zu verstehen (McKinsey Alumni 2020). Die Erkenntnisse daraus flossen in ein firmeninternes Trainingsmanual mit dem Titel “Skillful Writing through Structured Thinking”, das schnell in allen McKinsey-Büros Verbreitung fand (Minto 2009, S. 3). 1973 verließ Minto McKinsey und gründete ein eigenes Unternehmen, um ihre Methode weltweit zu lehren. Ihre Schulungen machten das Pyramidenprinzip in den folgenden Jahrzehnten zum De-facto-Standard für klare Kommunikation in Beratungsunternehmen (Swamy 2013, S. 41). 1985 veröffentlichte Minto schließlich die erste Fassung ihres Buches The Pyramid Principle, das 1987 von Pearson international publiziert wurde (Minto 2009, S. vii; McKinsey Alumni 2020). Seitdem wird das Pyramidenprinzip bis heute in Beraterschulungen gelehrt und kontinuierlich weiterentwickelt. Es gilt als prägende Technik, um komplexe Gedanken schnell auf den Punkt zu bringen und wurde gerade im Beratungsumfeld quasi zum Synonym für strukturierte Problemlösung und Kommunikation (Swamy 2013, S. 43; McKinsey Alumni 2020).

 

Kerngedanken des Pyramidenprinzips

 

Im Zentrum von Mintos Pyramidenprinzip steht die Forderung, alle Inhalte unter einer einzigen Kernaussage zu organisieren, die an der Spitze der „Gedanken-Pyramide“ steht (Minto 2009, S. 12). Diese Kernaussage – oft die Schlussfolgerung oder Empfehlung – wird zu Beginn genannt und dann durch untergeordnete Argumente untermauert. Jeder untergeordnete Punkt beantwortet dabei die Frage „Warum gilt die übergeordnete Aussage?“ oder „Wodurch wird sie gestützt?“ (Minto 2009, S. 13). So entsteht eine hierarchische Struktur, bei der alle Ideen in einem Text oder einer Präsentation eine logische Einheit bilden und gemeinsam die Hauptbotschaft tragen (Swamy 2013, S. 45). Minto selbst formulierte drei grundlegende Prinzipien für diese Struktur: „Ideen auf jeder Ebene der Pyramide müssen stets Zusammenfassungen der ihnen untergeordneten Ideen sein; die Ideen in jeder Gruppe müssen vom gleichen Typ sein; und die Ideen in jeder Gruppe müssen in einer logischen Reihenfolge angeordnet sein.“ (Minto 2009, S. 12; vgl. Minto 1987, S. 20, eigene Übersetzung). Anders ausgedrückt: Die obere Aussage fasst die unteren zusammen (vertikale Logik), und die nebeneinanderstehenden Punkte auf derselben Ebene müssen logisch zueinander passen und in sinnvoller Reihenfolge präsentiert werden (horizontale Logik) (Minto 2009, S. 12–14).

Diese Top-Down-Strukturierung bedeutet einen Paradigmenwechsel gegenüber dem traditionellen „Trichter-Modell“, bei dem man vom Allgemeinen schrittweise zur wichtigsten Aussage am Schluss kommt (z. B. in wissenschaftlichen Arbeiten oder Schulungen). Im Pyramidensystem steht die Quintessenz am Anfang, gefolgt von den wichtigsten Gründen oder Befunden, und anschließend weiteren Details (Beyer 2019, o.S.). Das entspricht der Art, wie vielbeschäftigte Entscheider Informationen aufnehmen: Die zentrale Botschaft wird sofort geliefert, und alle weiteren Fakten ordnen sich dieser unter (Minto 2009, S. 2–4). Eine solch verdichtete Kommunikationsform ermöglicht es dem Publikum, die Bedeutung der Details besser einzuordnen und bei Bedarf gezielt in tiefere Ebenen der Argumentation „hinabzusteigen“ (Schoof & Binder 2013, S. 15). Durch diese Fokussierung steigt die Chance, dass die Kernaussage ankommt und im Gedächtnis bleibt (Swamy 2013, S. 47).

 

Ein weiterer Kerngedanke ist die klare Trennung unterschiedlicher Gedankentypen. Minto betont, dass gleiche Arten von Ideen zusammengehören (Minto 2009, S. 13). Konkret sollten etwa Ursachen nicht wahllos mit Lösungsansätzen vermischt werden, oder Fakten nicht mit Meinungen – stattdessen bildet man jeweils homogene Gruppen von Aussagen. Dadurch entsteht eine saubere horizontale Logik: Alle Punkte einer Ebene teilen eine gemeinsame inhaltliche Logik oder Kategorie (z. B. drei Gründe, drei Risiken oder drei Handlungsoptionen) (Minto 2009, S. 14; Schoof & Binder 2013, S. 159). Diese Punkte müssen zudem in einer sinnvollen Reihenfolge stehen, damit der Gedankengang für das Publikum leicht nachvollziehbar ist. Minto unterscheidet vier mögliche Ordnungsprinzipien: chronologisch (zeitliche Abfolge), strukturell (räumliche oder sachliche Anordnung, z. B. von Teilkomponenten), vergleichend (vom wichtigsten zum unwichtigsten Punkt, oder nach Kriterien geordnet) und logisch-deduktiv (vom allgemeinen Prinzip zur konkreten Folgerung oder umgekehrt) (Minto 2009, S. 80–83). Jeder Satz einer Gruppe sollte zum nächsten hin logisch überleiten; auf diese Weise kann eine Argumentationskette entstehen, sofern die Punkte aufeinander aufbauen, oder eine Argumentationsgruppe, wenn die Punkte gleichrangig nebeneinanderstehen (Schoof & Binder 2013, S. 156–160). Die vertikale Logik stellt dann sicher, dass aus der Gesamtheit der Unterpunkte tatsächlich die behauptete Kernaussage „hergeleitet“ werden kann – die oberste Aussage ist also eine Synthese der darunter befindlichen Aussagen (Minto 2009, S. 12). Ist diese vertikale Bezugskette intakt, ergibt sich für den Leser oder Zuhörer ein schlüssiges Gesamtbild.

Ein wichtiges Kriterium für die Qualität einer solchen Pyramidengliederung ist die MECE-Regel: „Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive“, auf Deutsch etwa „überschneidungsfrei und vollständig“. Minto prägte diesen Begriff eigens für die Analysemethode (eine Anekdote aus ihrem McKinsey-Team: „MECE“ spricht sie selbst mit nur einer Silbe aus, reimt sich auf „niece“, vgl. McKinsey Alumni 2020). MECE bedeutet, dass die Unterpunkte einer Gruppe sich inhaltlich nicht überschneiden dürfen, zugleich aber gemeinsam alle relevanten Aspekte des Oberpunkts abdecken (Minto 2009, S. 14; Minto 1996, S. 33). Diese Konsistenz stellt sicher, dass nichts Überflüssiges oder Lückenhaftes die Argumentation schwächt. Jede Ebene der Pyramide beantwortet vollständig und ausschließlich die auf der nächsthöheren Ebene aufgeworfene Frage (Swamy 2013, S. 44). So entsteht ein stringenter „roter Faden“: Der Leser hat zu jeder Zeit Klarheit, welche Frage gerade beantwortet wird und warum diese Antwort zur übergeordneten These passt.

 

Methoden und Strukturen: Vertikale und horizontale Logik, SCQA

 

Um das Pyramidenprinzip praktisch anzuwenden, empfiehlt Minto ein systematisches Vorgehen beim Aufbauen der Argumentationsstruktur. Zunächst formuliert man die Kernaussage (These oder Empfehlung), die später an der Pyramidenspitze stehen soll (Minto 2009, S. 25). Danach werden die Schlüsselelemente identifiziert, die diese Kernaussage stützen – das können Beweisführungen, Gründe, Teilaspekte oder Handlungsempfehlungen sein. Diese Elemente bilden die erste Ebene unter der Spitze. Hierbei greift die zuvor beschriebene horizontale Logik: Man stellt sicher, dass die Elemente inhaltlich homogen sind (z. B. alles Gründe oder alles Maßnahmen) und MECE im Verhältnis zueinander (also keine inhaltlichen Überlappungen, aber zusammen vollständig) (Minto 2009, S. 26–27; Schoof & Binder 2013, S. 158). Außerdem ordnet man sie in eine nachvollziehbare Reihenfolge. Beispielsweise könnte man Gründe nach abnehmender Wichtigkeit sortieren oder Maßnahmen entlang einer zeitlichen Roadmap anordnen. Minto betont, dass es nur eine begrenzte Anzahl sinnvoller Ordnungsprinzipien gibt – etwa nach zeitlicher Abfolge, struktureller Zusammensetzung, inhaltlicher Bedeutung oder logischer Ableitung (Minto 2009, S. 82). Bereits auf dieser obersten Ebene der Unterpunkte entscheidet sich, ob die Argumentation für das Publikum stringent und einprägsam wirkt. Studien zur Kognitionspsychologie zeigen, dass Menschen typischerweise nur etwa sieben Informationseinheiten gleichzeitig im Kurzzeitgedächtnis behalten können (Schoof & Binder 2013, S. 158). Daher wird empfohlen, nicht mehr als ungefähr 3–7 parallele Punkte nebeneinander auf einer Ebene zu haben – im Zweifel lieber weniger, damit die Kernbotschaft nicht verwässert wird (Hackenberg et al. 2014, S. 33).

Sobald die oberste Gliederungsebene steht, wird jeder Unterpunkt weiter ausgearbeitet. Die Pyramidengliederung setzt sich also nach dem gleichen Prinzip in die Tiefe fort: Jeder Unterpunkt wird durch weitere untergeordnete Punkte erläutert oder bewiesen, bis das erforderliche Detailniveau erreicht ist (Minto 2009, S. 28–30). Wichtig ist dabei die vertikale Logik: Eine Aussage auf übergeordneter Ebene muss immer eine Synthese der darunter gruppierten Aussagen sein, und umgekehrt dürfen Unterpunkte nichts enthalten, was nicht zur Erklärung der übergeordneten Aussage beiträgt (Minto 2009, S. 12). Ein Praxis-Tipp Mintos ist es, beim Ausarbeiten immer wieder von unten nach oben zu prüfen: „Was ist die übergeordnete Frage, die durch diese Details beantwortet wird?“ – so bleibt die Beziehung zwischen Detail und Kernaussage gewahrt (Minto 2009, S. 31). Sollte ein Unterpunkt zu vielschichtig werden, kann er wiederum in mehrere homogene Punkte unterteilt werden, die dann gemeinsam seine Aussage ergeben. Durch dieses iterative Vorgehen entsteht nach und nach die vollständige Gedanken-Pyramide, an deren Spitze eine prägnante Kernbotschaft steht, gestützt von logisch gegliederten Ebenen von Argumenten und Fakten.

Neben der Pyramidenstruktur für den Hauptteil einer Präsentation oder eines Dokuments beschreibt Minto auch eine Methode, die Einleitung adressatengerecht zu gestalten. Hierzu führt sie das SCQA-Modell ein, das typischerweise der Pyramidendarstellung vorgeschaltet ist (Minto 2009, S. 41–45). SCQA steht für Situation, Complication, Question, Answer: Zunächst wird die Ausgangssituation beschrieben, dann die Komplikation oder das zentrale Problem, das in dieser Situation auftritt. Daraus leitet sich eine Schlüsselfrage ab – die Frage, die der Empfänger beantwortet haben möchte. Abschließend folgt die Antwort, also die Lösung oder Empfehlung in aller Kürze, welche genau diese Frage beantwortet (Minto 2009, S. 44). Mit SCQA schafft man gewissermaßen den „Spannungsbogen“ für die Pyramide: Der Zuhörer erfährt den Kontext und das Problem und ist damit gedanklich auf die Kernbotschaft vorbereitet, die dann als Antwort präsentiert wird (Minto 2009, S. 45; ModelThinkers o.J.). Ein Beispiel: Situation: „Der Marktanteil unseres Unternehmens ist in den letzten zwei Jahren stagnierend“; Complication: „Die Konkurrenz gewinnt jedoch rapide Anteile hinzu, was unseren Umsatz bedroht“; Question: „Wie können wir unsere Wettbewerbsposition kurzfristig verbessern?“; Answer: „Durch eine Fokussierung auf das digitale Vertriebsgeschäft können wir innerhalb eines Jahres unseren Marktanteil um 5 % steigern.“ Diese Antwort bildet dann die Spitze der Pyramide und wird im Folgenden mit konkreten Argumenten untermauert. SCQA sorgt dafür, dass die Aufmerksamkeit des Publikums von Anfang an auf die zentrale Frage gelenkt wird und die Dringlichkeit der Antwort klar ist (Minto 2009, S. 42–43). Insbesondere in Präsentationen für Entscheidungsträger – etwa bei Projekt-Pitches oder Management-Reports – hat sich dieses Vorgehen bewährt: Die Entscheider verstehen sofort, worum es geht, welches Problem gelöst werden soll, und welche Lösung vorgeschlagen wird (Morgan 2018, S. 2; ManagementConsulted 2021, o.S.). SCQA bildet somit die narrative Klammer, in der die pyramidal strukturierten Inhalte wirkungsvoll eingebettet werden.

Zusammenfassend besteht das Methodengerüst des Pyramidenprinzips aus: (1) der Top-Down-Pyramidenstruktur mit stringenter vertikaler und horizontaler Logik, und (2) einem einleitenden Rahmen nach SCQA, der den Kontext und die zentrale Fragestellung klärt. Minto empfiehlt, zunächst gedanklich die Pyramide komplett auszubauen, bevor man mit dem eigentlichen Schreiben oder Folienerstellen beginnt (Minto 2009, S. 23). Dieses „Erst denken, dann schreiben“-Prinzip diszipliniert den Autor, klare Aussagen zu formulieren und unnötige Details von vornherein auszusortieren. Tatsächlich berichten Anwender, dass dieses Vorgehen die Zeit bis zur fertigen Fassung eines Dokuments drastisch reduzieren kann (Minto 2009, S. XII–XIII). Denn wer einmal die Pyramidenlogik seines Inhalts durchdrungen hat, kann die Ergebnisse flexibel in verschiedene Formate bringen – sei es ein Bericht, eine Präsentation oder sogar eine mündliche Antwort in einer Besprechung (Minto 2009, S. XV). Entscheidend ist, dass die Kernaussage und die logische Stützung stehen. Alles Weitere – Formulierungen, Foliendesign, Rhetorik – tritt demgegenüber in den Hintergrund, da die Struktur bereits die Klarheit garantiert.

 

Weiterentwicklungen und Ergänzungen des Prinzips

Mintos Pyramidenprinzip hat seit seiner Entstehung zahlreiche Weiterentwicklungen und Ergänzungen erfahren, sowohl durch Minto selbst als auch durch andere Kommunikationsexperten. Minto hat ihr ursprüngliches Konzept in späteren Editionen ihres Buches erweitert – so fügte sie 1996 einen umfangreichen Teil zum Problem Solving hinzu, der zeigt, wie die Pyramidentechnik nicht nur fürs Schreiben, sondern auch für die strukturiere Problemanalyse genutzt werden kann (Minto 1996, S. VII; McKinsey Alumni 2020). Damit wurde deutlich, dass das Prinzip mehr ist als eine Schreibtechnik: Es ist eine allgemeine Denk- und Strukturiermethode, die auch in der analytischen Phase eines Beratungsprojekts hilft, Hypothesen und Untersuchungsfelder pyramidal anzuordnen (Minto 1996, S. 3–5).

Auch andere Größen der Beratungsbranche haben an dem Konzept mitgewirkt. So wird berichtet, dass der deutsche Unternehmensberater Roland Berger das Pyramidensystem in den 1990er-Jahren um zusätzliche Qualitätskriterien ergänzt hat (Schoof & Binder 2013, S. 155–158). Berger prägte demnach das sogenannte GÜTE-Siegel für die vertikale Struktur einer Argumentation (Consulting Life o.J.). GÜTE steht als deutsches Akronym für gleichartig, überschneidungsfrei, treffend, erschöpfend – im Grunde eine Ausweitung der MECE-Regel um zwei weitere Anforderungen (Wikipedia 2023, o.S.). Während Minto bereits die Kriterien überschneidungsfrei (mutually exclusive) und erschöpfend (collectively exhaustive) für unerlässlich hielt, betonte Berger zusätzlich, dass parallele Aussagen gleichartig sein müssen (d.h. von vergleichbarer Art, was Minto in Regel 2 implizit auch forderte) und treffend, d.h. unmittelbar auf die übergeordnete Frage bezogen (Minto 2009, S. 13; Schoof & Binder 2013, S. 159). Diese Präzisierung sollte sicherstellen, dass Berater in ihren Pyramiden nicht nur formal logische, sondern auch relevante Punkte versammeln. Mit dem GÜTE-Akronym wurde das Prinzip in Beraterschulungen griffiger kommunizierbar. Es zeigt auch, dass sich die Beratungsunternehmen das Pyramidendenken zu Eigen gemacht und teilweise adaptiert haben.

Ein weiterer Ausbau stammt von Axel Schoof und Karin Binder, die 2013 ein Buch zum pyramidal strukturierten Präsentieren veröffentlichten. Darin integrieren sie Mintos Ansatz speziell für mündliche Präsentationen und Führungskommunikation und fügen nochmals zwei praktische Richtlinien hinzu (Schoof & Binder 2013, S. 158–160): Erstens solle man nie mehr als sieben parallele Unterpunkte auf einer Ebene haben – wie bereits erwähnt, aufgrund der kognitiven Beschränkung der Aufnahmefähigkeit (Miller 1956, S. 93; Schoof & Binder 2013, S. 158). Überschreitet die Komplexität diese Grenze, empfiehlt sich eine weitere Untergliederung in Sub-Pyramiden oder die Fokussierung auf die wichtigsten Punkte. Zweitens raten Schoof und Binder, die Reihenfolge der Unterpunkte nach absteigender Wichtigkeit für den Empfänger zu wählen, falls keine andere natürliche logische Ordnung (wie Zeit oder Struktur) vorgegeben ist (Schoof & Binder 2013, S. 160). Das bedeutet, man beginnt auf jeder Ebene mit der für das Publikum bedeutsamsten Botschaft, um die Aufmerksamkeit hochzuhalten. Diese Ergänzungen sind besonders auf Präsentationssituationen zugeschnitten, in denen man möglicherweise nicht davon ausgehen kann, dass das Publikum alle Details aufnimmt – daher wird der Inhalt empfängerorientiert priorisiert (Schoof & Binder 2013, S. 157). Im Ergebnis entsteht eine noch adressatengerechtere Pyramide, bei der nicht nur die logische Stimmigkeit, sondern auch die Wirkungsstärke optimiert wird.

Neben solchen methodischen Verfeinerungen kam es auch zu inhaltlichen Erweiterungen des Ansatzes. Einige Autoren kombinierten das Pyramidenprinzip mit Elementen des Storytellings oder mit Visualisierungskonzepten. So haben z. B. Wolfgang Hackenberg und Kollegen (2014) ein achtstufiges Modell für überzeugende Business-Präsentationen entwickelt, das auf Mintos Prinzip aufbaut, aber zusätzlich den Einsatz von Visualisierungen und Storytelling berücksichtigt (Hackenberg et al. 2014, S. 5–7). Ihr Ansatz „Key Message. Delivered.“ beginnt ebenso mit der Kernbotschaft und verwendet die Pyramidengliederung für den Inhalt, integriert aber anschließend Überlegungen zur Foliengestaltung und Dramaturgie einer Präsentation (Hackenberg et al. 2014, S. 11). Ähnlich hat sich in der Management-Praxis das Konzept der „Message House“ etabliert – ein Kommunikationsmodell, das eine Kernbotschaft als Dach und darunter Pfeiler (Unterbotschaften) vorsieht, was in seiner Logik dem Pyramidenprinzip entspricht (Forbes 2022, o.S.). Oft werden solche Modelle in Marketing und Change-Kommunikation genutzt, um komplexe Botschaften einheitlich nach innen und außen zu kommunizieren.

Schließlich sind auch Alternativen und Gegenentwürfe als Reaktion auf Mintos Ansatz entstanden, was ebenfalls als Weiterentwicklung im weiteren Sinne gelten kann. Beispielsweise kritisierte der Kommunikationswissenschaftler Thomas Kropf (1999) die Anwendung des Pyramidalen Aufbaus im Journalismus (dort bekannt als „umgekehrte Nachrichtenpyramide“) und schlug ein „Andock-Modell“ vor, das stärker an die Aufnahmegewohnheiten des Publikums anknüpft (Kropf 1999, S. 203). Sein Modell empfiehlt, mit einem anknüpfenden Alltagsbezug oder einer bildhaften Schilderung zu beginnen, bevor die Fakten präsentiert werden – ein Ansatz, der für Nachrichten und story-basierte Formate sinnvoll sein kann. Auch im Bereich Reden und Präsentationen wurde eine alternative Technik propagiert: Stefan Wachtel, ein renommierter Rhetoriktrainer, entwickelte das Zielsatz-Prinzip (erstmals 2014, in 2. Auflage 2021), das im Grunde das genaue Gegenstück zu Minto darstellt (Wachtel 2021, S. 10). Wachtel empfiehlt, die Kernbotschaft (Zielsatz) erst am Ende einer Präsentation oder Rede zu platzieren, um maximale Spannung und emotionale Wirkung zu erzielen. Diese Methode soll insbesondere in Situationen, in denen es um Überzeugung und nicht nur um Informationsvermittlung geht, effektiver sein (Wachtel 2021, S. 14–16). Die Existenz solcher Alternativen hat indirekt dazu geführt, dass das Pyramidenprinzip selbst schärfer profiliert wurde: Es wurde klarer umrissen, in welchen Kontexten es ideal wirkt (Analysen, Berichte, Executive Summaries) und wo gegebenenfalls andere Stilmittel überlegen sind (siehe Kritik unten).

Insgesamt lässt sich sagen, dass das Pyramidenprinzip seit seiner Entstehung nicht statisch geblieben ist. Beratungshäuser haben es mit eigenen Begriffen versehen (MECE/GÜTE), Praktiker haben es für neue Anwendungsfelder adaptiert (z. B. Präsentationstechnik, Problemstrukturierung) und Kritiker haben es herausgefordert, was zu einem besseren Verständnis seiner Grenzen führte. Trotz all dieser Weiterentwicklungen bleiben Mintos Grundgedanken – die klare Hierarchie der Ideen und der Answer-First-Ansatz – der Kern, an dem sich die meisten modernen Management-Kommunikationsmodelle orientieren (Hackenberg et al. 2014, S. 3; ModelThinkers o.J.). Das Pyramidenprinzip bildet somit die Baseline, auf der weitere Techniken aufsetzen, um Kommunikation noch wirkungsvoller zu gestalten.

Pyramiden-Aufbau nach Minto

 

Beispielrede nach dem Minto-Prinzip: Pitch im Finanzberatungssegment

Um das Pyramidenprinzip in der Praxis zu veranschaulichen, folgt nun eine kurze Beispiel-Pitchrede. Szenario: Eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft möchte einem potenziellen Kunden (einem mittelständischen Unternehmen) ihre Beratungsdienstleistungen im Bereich Finanzoptimierung verkaufen. Die Rede ist streng pyramidal aufgebaut – die Hauptaussage wird sofort genannt und danach mit drei Hauptargumenten begründet, gefolgt von unterstützenden Details.

Beispielrede:

Sehr geehrter Herr Kunde, die angespannte wirtschaftliche Lage führt zu einem Preiswettbewerb. Aktuell braucht die monatliche Berichtserstellung im Finanzbereich bei Ihnen 15 Tage, zu lange, um schnell auf Preissenkungen der Konkurrenz reagieren zu können und 10% aufwändiger als im Benchmark-Vergleich. Was können Sie tun, um schnell auf Marktentwicklungen reagieren zu können und gleichzeitig die Kosten für die Berichtserstellung zu reduzieren? Wir empfehlen Ihnen dringend, Ihre Finanzabteilung zu digitalisieren und Ihre Berichtsprozesse zu automatisieren, weil Sie dadurch bereits im nächsten Jahr Ihre Kosten um rund 15 % senken können. (Kernaussage – Answer; Aufbau SCQA) Unsere Beratungsgesellschaft XYZ wird Sie dabei umfassend unterstützen, denn wir bringen erstens umfangreiche Erfahrung in der Einführung von Finanz-IT-Systemen mit, zweitens haben wir eine speziell auf mittelständische Unternehmen zugeschnittene Methodik entwickelt, und drittens konnten wir bei vergleichbaren Kunden messbare Einsparungen in zweistelliger Prozenthöhe erzielen. (Drei Gründe zur Stützung der Empfehlung – Key Line Ebene 1).

Lassen Sie mich diese Punkte näher erläutern: Unsere Erfahrung zeigt sich unter anderem darin, dass wir in den letzten 5 Jahren über 30 Digitalisierungsprojekte im Finanzbereich erfolgreich umgesetzt haben, davon 12 in Unternehmen Ihrer Größenordnung. Alle unsere Projektleiter sind zertifizierte Experten für Finanzsoftware (Detail zu Punkt 1). Methodisch arbeiten wir nach einem klaren 4-Phasen-Plan: Analyse, Konzeption, Implementierung, Nachbetreuung. Dieses Vorgehen wurde in einer Studie der Universität München für seine Effektivität ausgezeichnet, und wir passen es flexibel an Ihre Bedürfnisse an (Detail zu Punkt 2). Der Erfolg ist belegbar: Bei einem unserer Kunden, der ABC GmbH, haben wir durch Automatisierung der Buchhaltung die Durchlaufzeit der Monatsabschlüsse um 40 % reduziert und jährliche Kosteneinsparungen von 1,2 Mio. € erzielt. Ähnliches Einsparpotenzial sehen wir auch bei Ihnen (Detail zu Punkt 3).

Zusammengefasst – Sie erhalten mit uns einen Partner, der genau weiß, wie man Finanzprozesse digital transformiert, der strukturiert und praxiserprobt vorgeht und der nachweislich Ergebnisse liefert. (Schlussfolgerung, die die drei Punkte zusammenführt). Damit können Sie bereits im nächsten Geschäftsjahr signifikante Ressourcen einsparen und Ihren Finanzbereich strategisch neu ausrichten, statt ihn mit Routinearbeiten zu belasten. Wir würden uns freuen, dieses Vorhaben gemeinsam mit Ihnen umzusetzen.

Analyse: In dieser Rede wird zu Beginn die zentrale Empfehlung inklusive Nutzen („Kosten um 15 % senken“) direkt benannt. Das entspricht dem Answer-First-Prinzip. Unmittelbar danach folgen die drei Hauptargumente (Erfahrung, Methodik, Erfolg bei Referenzkunden), die diese Empfehlung untermauern – sie sind parallel angeordnet und für den Kunden relevant. Jedes Hauptargument wird anschließend durch Beispiele oder Daten weiter ausgeführt (Projektzahl, Methodikphasen, Referenzprojekt). Diese Details bilden die unterste Ebene der Pyramide und dienen der Glaubwürdigkeitssteigerung. Am Ende wird die Kernaussage in einem Satz nochmals prägnant zusammengeführt („einen Partner, der … Ergebnisse liefert“), gefolgt von einem Ausblick auf die erwarteten Vorteile für den Kunden. Durch diesen Aufbau ist die Botschaft klar: Das Unternehmen XYZ soll engagiert werden, um mittels Digitalisierung konkrete Einsparungen zu erzielen, und alle weiteren Informationen ordnen sich dieser Botschaft unter. Ein Entscheider erfährt innerhalb weniger Sekunden, worum es geht und warum er zustimmen sollte, und kann danach gezielt tiefer in die Argumente einsteigen, falls gewünscht. Dieses Beispiel demonstriert, wie das Pyramidenprinzip dabei hilft, einen Beratungs-Pitch logisch und wirkungsvoll zu strukturieren, sodass die Kernbotschaft sofort hervortritt.

Kritik am Minto-Prinzip: Schwächen, Grenzen und Fehlanwendungen

 

Trotz seiner weiten Verbreitung ist das Pyramidenprinzip nicht frei von Kritik. In der Tat haben Kommunikationsexperten auf mehrere Schwächen und Grenzen dieser Methode hingewiesen. Eine wesentliche Kritik richtet sich darauf, dass das Prinzip zwar hervorragend zur Sachverhaltsdarstellung geeignet ist, jedoch zu kurz greift, wenn es darum geht, ein Publikum emotional abzuholen oder von Grund auf zu überzeugen (Kropf 1999, S. 204; Wachtel 2021, S. 15). Weil die Kernaussage bei Minto direkt am Anfang steht, entfällt die Möglichkeit, langsam Spannung aufzubauen oder den Zuhörer erst schrittweise an die Erkenntnis heranzuführen. Der Mediencoach Stefan Wachtel nennt das Pyramidenprinzip deshalb provokativ „antikommunikativ“, da es keinen echten Dialog mit dem Publikum eingeht, sondern die Botschaft gewissermaßen „mit der Tür ins Haus fällt“ (Wachtel 2021, S. 22; Geißner 1968). Aus dieser Perspektive fehlt der pyramidalen Struktur die menschliche Komponente – Geschichten, Emotionen oder Überraschungsmomente, die in vielen Kontexten nötig sind, um Menschen zu erreichen und zu überzeugen (Hackenberg et al. 2014, S. 4; Alternative z.B. bei Fey 1993). Empirisch ist belegt, dass Menschen sich Informationen besser merken, wenn sie als Erzählung mit aufeinander aufbauender Dramaturgie und emotionalen Elementen präsentiert werden, statt als rein logische Faktensammlung (Schulz 2021, o.S.). In Präsentationen, die Begeisterung wecken oder Einstellungsänderungen bewirken sollen (etwa bei Motivationsreden, Change-Initiativen oder Produktenwerbung), kann der strikte „These zuerst“-Ansatz daher als nüchtern und wenig fesselnd empfunden werden (Wachtel 2021, S. 18–20). Kritiker empfehlen in solchen Fällen, eher narrative oder partizipative Techniken einzusetzen, bei denen das Publikum Schritt für Schritt mit auf die Reise genommen wird.

Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die Reaktionsweise des Publikums, insbesondere wenn die zentrale Empfehlung kontrovers oder unerwünscht ist. Das Pyramidenprinzip setzt darauf, dass die Zuhörer die Hauptbotschaft zu Beginn hören und dann offen für die Begründungen sind. Doch wenn das Publikum der Kernthese spontan nicht zustimmt oder sie als Angriff empfindet, besteht die Gefahr, dass es innerlich blockiert und den nachfolgenden Argumenten gar nicht mehr folgt (ModelThinkers o.J.). Ein Manager, der gleich zu Anfang hört „Ihr Geschäftsmodell muss grundlegend umgestellt werden“, könnte in Abwehrhaltung gehen und die besten Argumente ignorieren, einfach weil das „Überraschungsmoment“ schon verpufft ist und eventuell als Affront wahrgenommen wurde. In klassischen, induktiv aufgebauten Argumentationsketten würde man solche Zuhörer erst mit Fakten und Analysen überzeugen und dann am Ende zur Schlussfolgerung kommen. Minto dreht dieses Prinzip bewusst um – was effektiv ist, solange die Kernaussage auf Akzeptanz stößt, aber heikel sein kann, wenn man mit Gegenwehr rechnen muss (ModelThinkers o.J.). Hier zeigt sich eine Grenze des Prinzips: Es ist ideal für Situationen, in denen der Absender eine gewisse Autorität oder Vertrauensvorschuss genießt (z. B. Berater gegenüber dem Auftraggeber oder Mitarbeiter gegenüber dem Chef, der klare Empfehlungen erwartet). In eher kontroversen oder partizipativen Settings kann es hingegen sinnvoller sein, den Pyramidenvorteil der Effizienz gegen eine kooperative Herangehensweise einzutauschen, um Widerstände abzubauen.

Zudem wird oft darauf hingewiesen, dass das Pyramidenprinzip kein Patentrezept für alle Kommunikationsaufgaben ist. Beispielsweise in der Lehre oder im Coaching, wo der Prozess der Herleitung und die Entdeckung durch den Lernenden im Vordergrund stehen, kann die Pyramidendarstellung kontraproduktiv sein (Consulting LIFE o.J., „Contra“). Lernende sollen idealerweise selbst Schlüsse ziehen; wenn man ihnen die Antwort sofort serviert, geht pädagogisches Potenzial verloren. Ähnlich verhält es sich bei kreativen Brainstormings oder Workshops: Ein Moderator, der gleich mit der vermeintlichen Lösung startet, könnte die Offenheit für neue Ideen hemmen. Das pyramidale Präsentieren ist eine einseitige, stark senderorientierte Form der Kommunikation, die wenig Raum für Dialog oder iterative Entwicklung lässt (ModelThinkers o.J.). Wie ModelThinkers (o.J.) anmerkt, „tötet [die Pyramidenvorgehensweise] tendenziell einen kollaborativen Ansatz zur gemeinsamen Lösungssuche“, da der Sprecher die Antwort bereits fertig präsentiert. In Zeiten, in denen Design Thinking und Co-Creation immer wichtiger werden, wird dieser Aspekt kritisch gesehen – manchmal ist es besser, die Lösung nicht vorzugeben, sondern im Dialog mit dem Publikum zu erarbeiten, um Akzeptanz und Engagement zu erhöhen (Hackenberg et al. 2014, S. 5).

Schließlich gibt es typische Fehlanwendungen des Pyramidenprinzips, die in der Praxis beobachtet werden. Eine davon ist die Gefahr der Übervereinfachung: Manchmal zwingen unerfahrene Anwender ihre Inhalte in eine Pyramidengliederung, obwohl der Sachverhalt eigentlich komplexer oder nicht sauber in drei Unterpunkte zu zerlegen ist. Das Ergebnis sind dann künstliche Strukturen („magische Dreier“) oder ausgelassene Aspekte, nur um scheinbar der Regel zu genügen (Wachtel 2021, S. 30). Dies kann die inhaltliche Qualität mindern. Eine andere Fehlanwendung besteht darin, dass zwar formal eine Pyramide gebaut wird, die vertikale Logik jedoch brüchig ist – z. B. wenn die Unterpunkte zwar jeweils für sich sinnvoll erscheinen, aber insgesamt nicht schlüssig die Hauptaussage ergeben. Solche Schein-Pyramiden entstehen oft, wenn der Verfasser zwar das Format nachahmt, aber die gründliche Denkarbeit dahinter scheut. In Beratungsberichten sieht man mitunter Pyramiden, deren oberste „So what?“-Frage unbeantwortet bleibt, weil die Zusammenfassung der Details fehlt (Hackenberg et al. 2014, S. 8). Ohne klare Synthese läuft die Pyramidendarstellung jedoch ins Leere – sie verkommt zur reinen Gliederungsübung ohne Erkenntnisgewinn. Deshalb wird in Trainings betont, dass das Pyramidenprinzip kein Selbstzweck ist, sondern immer der Klarheit einer Botschaft dienen muss (Minto 2009, S. XIII). Auch muss die Pyramidengestaltung flexibel bleiben: In mündlichen Situationen, etwa Q&A-Runden, kann man nicht jede Antwort perfekt pyramidalisieren. Hier ist das Prinzip eher als gedankliche Leitlinie zu verstehen – man beantwortet die gestellte Frage direkt (Answer first), bietet dann bei Bedarf unterstützende Punkte an. Wer zu sklavisch an der Form hängt, könnte unnatürlich wirken.

Fazit der Kritik: Das Pyramidenprinzip ist ein mächtiges Werkzeug, aber kein Allheilmittel. Es brilliert überall dort, wo es auf schnelle Informationsvermittlung, logische Durchdringung und Entscheidungsfindung ankommt – etwa in Beratungsreports, Management-Präsentationen, Executive Summaries oder geschäftlicher Korrespondenz (Swamy 2013, S. 46–48). Hingegen stößt es an Grenzen, wenn Beziehungsaspekte, Emotionalität oder partizipatives Arbeiten im Vordergrund stehen. Erfahrene Kommunikatoren wählen daher situationsgerecht: Sie nutzen die Pyramidentechnik, um gedankliche Klarheit zu gewinnen, setzen sie aber ggf. bewusst aus, um dramaturgische Effekte zu erzielen oder Interaktion zu ermöglichen (Wachtel 2021, S. 55).

Selbst Barbara Minto würde wohl zustimmen, dass die Prinzipien – Logik, Prägnanz, Struktur – wichtiger sind als die strikte Form. Die gelegentliche Kritik schmälert also nicht den Wert des Pyramidenprinzips, sondern hilft, es bewusst und zielführend einzusetzen. In den Worten von Dr. Christopher Schulz: „Das spart dem Empfänger Zeit und bringt Ihre Infos auf den Punkt. So weit, so gut. Abholen, überzeugen und Wirkung generieren wirst Du mit dieser Struktur jedoch nicht.“ (Schulz 2021, o.S.). Gute Berater erkennen, wann welches Prinzip das richtige ist – und Mintos Pyramide bleibt dabei ein unverzichtbares Element im Handwerkszeug für klare, logisch aufgebaute Kommunikation.

 

Autor: Raimund Gebhardt

 

 

Quellen

Beyer, Isabella. (2019). Das pyramidale Prinzip: Ihr Weg zur perfekten Präsentation. Management Circle Blog, 12.09.2019. Abgerufen von https://www.managementcircle.de/blog/pyramidales-prinzip.html

Consulting LIFE. (o.J.). Pyramiden-Prinzip – Aufbau, Einsatz, Tipps & Vorlagen. Abgerufen von https://www.consulting-life.de/pyramiden-prinzip/

Geißner, Hellmut. (1968). Der Fünfsatz. Ein Kapitel Redetheorie und Redepädagogik, in: Wirkendes Wort 18 (1968), H. 4 S. 258—278.

Fey, Heinrich. (1993). Sicher und überzeugend präsentieren. Rhetorik, Didaktik, Medieneinsatz für Kurzvortrag, Referat, Verkaufspräsentationen.Walhala Fachverlag.

Hackenberg, Wolfgang; Leminsky, Carsten; Schulz-Wolfgramm, Eibo. (2014). Key Message. Delivered. Business-Präsentationen mit Struktur. 2. Auflage. Freiburg: Haufe Verlag.

Kropf, Thomas. (1999). Von den Schwierigkeiten mit dem klassischen Nachrichten-Aufbau – oder: Ein „Andock-Modell“ als Alternative zum „Pyramiden-Modell“. Publizistik, 44(2), 201–216.

McKinsey Alumni News. (2020). Barbara Minto: “MECE: I invented it, so I get to say how to pronounce it”. Interview im McKinsey Alumni Center, erschienen am 06.03.2020. Abgerufen von https://www.mckinsey.com/alumni/news-and-events/global-news/alumni-news/barbara-minto-mece-i-invented-it-so-i-get-to-say-how-to-pronounce-it

Miller, George A. (1956). The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information. Psychological Review, 63(2), 81–97.

Minto, Barbara. (2009). The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking. 3rd Edition. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Minto, Barbara. (1996). The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking and Problem Solving. 2nd Edition. London: Minto International.

ModelThinkers. (o.J.). Minto Pyramid & SCQA. Online-Ressource, abgerufen am 05.06.2025 von https://modelthinkers.com/mental-model/minto-pyramid-scqa

Morgan, Nick. (2018). Use The Pyramid Principle to Structure Communications. Forbes Magazine, 06.09.2018. Abgerufen von https://www.forbes.com/sites/nickmorgan/2018/09/06/use-the-pyramid-principle-to-structure-communications/

Schulz, Christopher. (2021). Das Zielsatz-Prinzip – so überzeugst Du Kunden mit Deiner Präsentation. Rezension auf Consulting-Life.de, 06.08.2021. Abgerufen von https://www.consulting-life.de/das-zielsatz-prinzip-so-ueberzeugst-du-kunden-mit-deiner-praesentation/

Schoof, Axel; Binder, Karin. (2013). Auf den Punkt: Präsentationen pyramidal strukturieren. Erfolgreicher kommunizieren mit klaren Botschaften und ergebnisorientierter Struktur. Wiesbaden: Springer Gabler.

Swamy, Padmashree R. (2013). Building Logic into Communication Using the Minto Pyramid Principle. The IUP Journal of Soft Skills, 7(2), 40–49.

Wachtel, Stefan. (2021). Das Zielsatz-Prinzip. Wie Pointierung unsere Wirkung erhöht. 2., überarb. Auflage. Frankfurt am Main: Gabal Verlag.